MACPさんの上場前にオフィスにお伺いしたことがありまして、当時からPre-IPOというベンチャー投資やバイアウト投資をやっておりましたので、何かご一緒にできないかという話をさせていただいたと記憶しています。その後、2013年に弊社が大手町に移転した際にお越しいただいた時は、中村社長は積水ハウスご出身ということで、弊社のオフィス内の構造、装飾等に関心を持たれていらっしゃいましたね。

私もいろんな会社を訪問する仕事ですけど、人を大事に、また、コミュニケーションを大事にされているということがすごく伝わってくるオフィスだと思います。非常に透明感があって、社員の皆様の顔がよく見える構造になっていますね。

投資を受ける会社からすると、どういう人がやっているのかが気になると思うんですね。例えて言いますと、パン職人さんがパンを作る工程をガラス張りにしてお客さまに見せるのと似た発想です。オフィスの壁をガラス張りにして働き方をお客さまにも見て頂くことで、お客さまに安心・信頼して頂こうという狙いもあります。

金融関連の会社でこれだけオープンな雰囲気の中で仕事をしているところって他にないですよね。

私たちの場合、「投資」をつなぐお仕事をしている訳ですが、その8割ぐらいの案件が事業承継となります。買い手企業さんがほぼ100％の株主となられるマジョリティ投資でやっていくケースが大多数ですので、「企業投資＝経営の承継」となります。ですから、企業投資というと、企業を引き継いで次世代の成長のために、守るべきことはしっかり守り、成長させることに責任を持つということだと考えています。

ファンドが上場株に投資をする場合は、会社を金融商品とみなして売ったり買ったりするわけですが、弊社は、そのようなサイレントインベスターというよりも、経営者の想いをしっかり汲み取った上で、会社に出資をして、より大きく成長できるようなサポートを行う、ハンズオン投資を主体に取り組んでいます。

我々が今、投資をさせていただいている案件は、40代のオーナー経営者が多いですね。一般的に事業承継というと、高齢のオーナーが若手に事業を引き継ぐというケースが多いと思われていますが、最近の傾向として、40代から50代のオーナーが、企業の更なる成長のために、外部の力を借りたいというようなケースが増えていますね。

弊社においても同じような傾向がありまして、40代から50代前半の若い社長がキャピタルゲインを実現し、個人保証を外して、獲得した大きな資本を再出資して、次のステージに上がっていくという考えでＭ＆Ａを活用される方が増えていますね。こういうケースは今後ますます増えていくのではないでしょうか。市況が良いというのは大きな要素であり、そういう方々に魅力的な提案を投げやすい状況にあるのではないかと思います。

そういう状況のなかでハンズオン投資の出番があると思っています。会社の経営体制に、オーナー経営者がいらっしゃって、奥様が専務でいろいろやられていて、その他の役員の方があまりいらっしゃらないというケースがよくあります。このケースではオーナー自身で全ての経営をジャッジするわけですが、一人の人間が全てを決定する体制では成長の限界があります。我々のハンズオン投資では、例えばＩＰＯ等の目的に応じて一緒になって後継者の育成を含めた経営チーム作りを支援させて頂いています。

後継者が育っていないというケースは多いんですけど、オーナー側にしてみればやむなしというか、全ての資本は自分が持っていて、個人保証は全て自分が負っていて、失敗したときにはほとんどの財産が自社株ですから、自社株の価値が下がって、個人保証も被るかもしれないといった中で、まあ権限移譲といってもなかなかそうはできないわけですね。そういった中で、自分もまだまだ経営力があるうちに、会社に新しい企業価値向上のプロを入れて二人三脚で次の道筋をつけ、長期計画でリタイアしていくということですね。会社のオーナーシップを譲渡して、企業価値向上のプロである投資家を受け入れるような機会がなければ、権限移譲しないで次世代経営陣を作るというのは困難ですね。

私は、1995年に積水ハウスに入社して10年働きました。個人宅の設計に続いて営業を担当し、後半は地主の方に対する資産運用や相続対策に携わりました。地主さんのところへコツコツ通うなかで、飲食店や清掃会社の譲渡といった相談を受けるようになり、Ｍ＆Ａということに非常に惹かれました。これほどの大きな経済的インパクトのある話がこのようなスピード感で動いているんだと。ぜひ、私もこの業界で仕事をしたいということで、初めは転職を模索し、銀行・証券会社のM&A業務に携わりたいと思って調べたのですが、経験者以外は全く受け付けないという感じなので、自分でスタートするしかないと思い至りました。

結婚はしていたんですけど、資本金300万円で、常勤も私一人でスタートしました。オフィスを借りたりはできないので、知り合いの会社に月5万円で間借りさせてもらって、この電話が鳴るとＭ＆Ａキャピタルパートナーズと答えてもらうということにしていたんですね。

当初はどこからも全く相手にしてもらえなかったのですが、コツコツと営業して外部の会計士や弁護士の協力が得られて1、2件と契約ができていきました。それでも、やはり会社の概要を立派にしないと生き残れないということで、金融キャリアの方を採用して役員に入れたところ、固定費だけ膨らんで、2期目の終わりにはもう倒産の危機になったんですね。幸いなことにその頃はベンチャーキャピタルが元気でして、8,000万円投資してくれて、それで息を吹き返しました。でもまた金融キャリアをどんどん採用し、その1年後にはまたまた倒産の危機。あと1、2か月で倒産というときで、借入を1億円ぐらいしていたし、いよいよ家賃も給料も払えなくなる寸前で、自己破産後の人生についても結構調べて、次の起業は無理だけど案外普通に働けるんだなということが分かって少し安心したりしましたね（笑）。

一生懸命集めた金融キャリア達はほぼ全員退職・転職してしまい非常にさみしかったのですが、彼らがやっていたディールのやり方とかノウハウが社内に蓄積され、私や今の部長クラスが自分たちでそれをできるようになっていたのがあって、少しずつ持ち直したんです。4期目からは完全に自力でやれるようになって、今11期目ですが、4期目以降はずっと増収増益でこられている状況ですね。

日本でハウスメーカーの営業やられている方って何千何万人といらっしゃるなかで、中村社長がそういうビジネスに気がつかれて、これをやろうと思われたっていうのがやはりすごい発想だと思います。なにかきっかけがあったのですか？

私が積水ハウスの時の上司が、「営業とは…」ということをよく話す人でして、「営業で力がある人というのは大きなモノを扱っている人だ」と言っていたんですね。自分は実は住宅ではなく戦闘機や船を売りたいんだと言っているような人で、それがちょっと影響したかもしれませんね。

住宅営業ですと、家やマンションなどやることが決まってますので。確かに、今のＭ＆Ａの仕事をしていて元ハウスメーカーの方には会ったことがないですね。でも、今更ながら本当に起業してよかったと思います。買収を検討するファンドマネージャーや経営企画の方と日々打ち合わせをする仕事ですが、本当に楽しいです。いい時期にいい仕事を始めたなと思います。

どういうところが皆様に選ばれている理由だと思われますか？

これはたまたま上場してからもスタイルを変えなかったので特徴にもなっているんですけど、創業当時、あまりにも仕事を頂けないという状況で、着手金などと言っていると当然仕事はスタートできないということで、Ｍ＆Ａの基本合意に至った時に成功報酬の1割を頂きますという契約形態にしました。結婚相談所に例えますと、「理想の相手とめぐり逢えて婚約するまで1円もかかりません、結婚が成立してから報酬を頂きますから」というスタンスで営業しておりました。結局かなりのプロジェクトが基本合意に至らず赤字倒れになってしまうので、これは上場のときにスタンスを変えようかという議論もあったんですけど、これは貫くことにしました。

基本合意で1割、決済が終わったら9割というスタイルなのですが、これはオーナー様には非常に受けが良く、上場してからも一貫したスタイルでやっていることも信頼を頂きました。分かりやすさでやってきたということが選ばれている理由だと思います。

オーナー様からするとＭ＆Ａって一生に一度あるかないかの世界で、あまりなじみがないので、それを非常に分かりやすくパッケージ化されたことが、ひとつの差別化要因になったのでしょうね。

ファンドが関与する投資では、「同業者へは売却したくない」、「事業の継続性が担保できるなら価格にはそれほどこだわらない」、「経営チームを組成し、後継者を育成してほしい」といった「非価格の要素」があるケースが多いですね。

オーナーが真に求めているところは会社価値や会社収益等では表せない部分であることが多い。また、会社の従業員さんの気持ちに寄り添って経営を立て直していくところは、価格では表せないところなんですね。リーマンショックがあって一旦このようなエクイティ投資はやめたのですが、自分たちのこれまでの投資の経験などがすごく生きる分野なんじゃないかということで、2010年に事業承継の投資を再開しました。

銀行の100％の出資会社っていうのはオーナー様からすると変なことはしないだろうという安心感があると思うんですね。ここは強みになると思います。

我々は、上場している銀行の子会社ということで、入り口としてまずは安心していただけるということはあると思います。その上で大切なのは、投資からいかに短期間でリターンを上げるかではなく、お客さまである会社さんやそのオーナーや従業員の方々に満足していただけたかということだと思います。やはりお客さまに満足していただけないと続いていかないビジネスだと思うんですね。オーナーが20年、30年かけて育てた、本当に自分の子供のように大事なものをお預かりするというのは、しっかり想いを汲んでより会社が成長していけるように真摯に取り組んでいくということが大前提だと思います。

たくさんあるんですけど、私たちはあくまで選択肢のひとつであると、ここを勘違いしてはいけないと思うんですね。社内ではどういう資料を用意してどういう話し方をするのかとかよくみんなで打ち合わせをするんですけど、提案してもほとんどが断られることが多いわけで、しかも先方がいい会社さんであればあるほど、選択肢はたくさんあると思うんですね。そもそも今資本の話に手をつけなければならないのか、後継者は息子なのか、上場もできるかな、等々いろいろある中で、じゃあ今本当にこのタイミングで決断するかどうかは、やはりオーナー様の様々な考え方次第で、我々を選んで頂けるかは選択肢のひとつです。そこを勘違いして、業界もこうだし、御社もこうだし、今の資本構成から考えてこうすべきですよねみたいな一方的な背中の押し方をすると、オーナー様はそれをすぐに察知されますよね。

ですので、弊社内の例で言いますと、オーナー様に寄り添って、ひとつの選択肢を深めていこうというスタンスを持って話を進められる担当者がやはり成績もいいんですね。どうしてもこのバランス感覚がなくなって、業界動向から考えると再編は必要ですと言ったって、そんなの経営をしている側には関係ないですからね。このあくまでも選択肢のひとつを掘り下げやすい環境といいますか提案といいますか、そういうアプローチはすごく大事だと思います。

まさに今おっしゃられた、オーナー様のニーズを本当に聞こうとされる担当者が成績が良いというのは非常に面白い話だなと思いますね。我々もいつもオーナー様がどういうふうに考えていらして、どうされたいかというのをまず聞くんですよね。

今年、弊社が属する新生PIグループが、日本の企業でユニークなビジネスモデルで収益性の高い会社を表彰するポーター賞という賞を受賞しました。外資系投資銀行等だと案件のサイズが大きくないため効率性の面からそもそも取り組まないケースが多い中堅・中小企業を主なターゲットにしていることに加え、顧客である投資先のニーズに応えるオーダーメイドサービスを提供するための人材資源管理の仕組みが評価されました。

投融資以外の別のプロダクト、例えばメガバンクや銀行ですと、貸出があるとか、デリバティブがあるとか、預金があるとか、そういった銀行の他部署にある商品をあれもこれもと売りつけない、いわゆるクロスセルのための営業を行わないこと。また、機械的な人事ローテーションを行わないことによって、「自分が会社さんを担当している2、3年の間に成績がどうなった」とか、近視眼的な視点からの出世競争で社員を疲弊させるのではなく、社員の目を社内ではなく社外に向けさせていること。一言で言えば、投資側から見れば小さな案件かもしれないけれど、一人一人のオーナーさんには大きなイベントである会社の売却や事業承継と言った場面で、手間を厭わずに取り組むこと。そしてその為に必要な人材配置や人事制度を社内で整え、オーナーの想いを汲み取る為のバックアップ体制を会社として敷いていること。こうしたことをご評価頂きました。

先ほどの中村社長の話を伺って、共感できる部分が多かったですね。まさに、そこが仕事をしていく上では大事なんだ、ということを社内では話していますので。